X
تبلیغات
مدیریت و برنامه ریزی آموزشی - نظریات نئوکلاسیک وکاربرد آن درمدیریت آموزشی

مدیریت و برنامه ریزی آموزشی

مجموعه مقالات تخصصی مدیریت و برنامه ریزی آموزشی

نظریات نئوکلاسیک وکاربرد آن درمدیریت آموزشی
 

1.بیشتر انسانها ذاتاً تنبل و از کار بیزارند؛

2. بیشتر انسانها از قبول مسئولیت گریزانند و ترجیح می دهند که تحت هدایت دیگری قرار گیرند؛

3. برای انگیزش انسانها باید از مشوقهای مادی و اقتصادی و ایجاد امنیت استفاده کرد؛

4. قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل فقط در تعداد محدودی از افراد یافت می شود که به مشاغل مدیریت و رهبری می پردازند؛

5. بیشتر مردم باید تحت کنترل دقیق قرار گیرند؛ زیرا معمولاً افراد از غلاقه کافی برای کار برخوردار نیستند.

 

در حالی که مفروضات نظریه y عبارتند از:

1. کار به طور طبیعی مانند بازی است؛

2. معمولاً افراد مسئولیت پذیرند و با اشتیاق به دنبال پذیرش مسئولیت هستند؛

3. اگر افراد به کار خود علاقمند باشند، به طور مناسبی برانگیخته می شوند؛ در واقع احساس رضایت درونی بهترین پاداش برای افراد است و شیوه خود کنترلی مؤثرتر از کنترل توسط دیگران است؛

4. ((قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل)) به طور طبیعی بین جمعیت انسانها توضیع شده است؛

5. کنترل را می توان به خود افراد واگذار کرد؛ در واقع شیوه خود کنترلی مؤثرتر از کنترل توسط دیگران است.

 

ویژگیهای سبکهای مورد استفاده مدیران، بر مبنای مفروضات x و y

ویژگیهای سبکهای مدیریت بر مبنای پیش فرضهای نظریه x

ویژگیهای سبکهای مدیریت بر مبنای پیش فرضهای نظریه y

1

تأکید بر تمرکز و تصمیم گیری متمرکز

1

تأکید بر عدم تمرکز و استقلال واحدهای سازمانی

2

تأکید بر کنترل منابع

2

تأکید بر ارزیابی نتایج

3

مدیر مداری و ایفای نقش رهبری توسط مدیران

3

کارمند مداری و ایفای نقش حمایتی توسط مدیران

4

استفاده از مشوق های خارجی

4

استفاده از مشوقهای درونی شغل

5

توقع حصول نتایج کوتاه مدت

5

توقع حصول نتایج بلند مدت

6

استفاده از ساز و کار های کنترل توسظ دیگران

6

استفاده از ساز و کار های کنترل درونی

7

تدکید بر استفاده صرف از امکانات و ظرفیتهای موجود

7

کوشش برای توسعه منابع و افزایش ظرفیت تولید و خدمات

8

تأکید بر ضرورت رفع تضاد میان منافع افراد

8

پذیرش امکان وجود وحدت و همکاری در میان کارکنان (یا حداقل وجود منافع متقابل)

 

بر اساس این نظریه، مدیران با توجه به مفروضاتی که در مورد انسان دارند، به هدایت کارکنان می پردازند و سبکی را برای رهبری انتخاب می کنند که متناسب با مفروضات مذکور باشد.

مگ گریگور بر این باور بود که مدیران باید نگرش خود به انسان را بر مبنای مفروضات نظریه y قرار دهند؛ به همین دلیل، آن گروه از مدیران که مفروضاتی مبتنی بر نظریه x دارند را به تغییر مبانی نگرش فرا می خواند.

به نظر وی اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه x باشد، با کارکنان خود نیز با همان نگرش رفتار خواهد کرد؛ از این رو، چنین مدیری از ساز و کارهای کنترل تفصیلی بهره می گیرد و برای ایجاد انگیزه در کارکنان، صرفاً از محرکهای مادی استفاده می کند؛ در حالی که اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه y باشد، می تواند هدفهای فردی و سازمانی را تلفیق کند. چنین مدیری برای تلفیق هدفهای مذکور به کارکنان خود آزادی عمل بیشتری می دهد، خلاقیت و نوآوری را تشویق می کند، کنترل را به حداقل می رساند، و برای جذاب تر کردن کار و ارضای نیازهای سطوح عالی تر کارکنان می کوشد. تحت چنین شرایطی، کارکنان نیز تعهد بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت. البته مک گریگور نیز می دانست که برخی از کارکنان نابالغ، در ابتدای کار به کنترل بیشتری نیاز دارند تا به بلوغ کافی دست یابند و شایستگی آن را پیدا کنند که با آنها بر مبنای نگرش مبتنی بر نظریه y رفتار شود.

 

 

 

سلسله مراتب نیازهای مازلو

آبراهام مازلو روانشناسی که مطالعه اش در زمینه انگیزش بر روی سلسله مراتب نیازها بود. تئوری او مبتنی بر چهار پیش فرض است:۱

الف) تنها یک نیاز ارضاء نشده می تواند بر رفتار تاثیر گذارد و یک نیاز ارضاء شده برانگیزاننده نیست.

ب) نیازهای افراد به ترتیب اولویت مرتب شده اند.

ج) یک فرد حداقل مقداری از هر سطح نیاز را ارضاء خواهد کرد قبل از آنکه نیاز سطح بعدی را احساس کند.

اگر رضایتمندی فرد از سطح نیاز برآورده نگردد نیاز ارضاء نشده بار دیگر دارای اولویت خواهد شد.

شکل زیر سلسله مراتب نیازهای مازلو را به ترتیب اولویت از پایین به بالا نشان می دهد.۲

مدل سلسله مراتب نیازهای مازلو

o رسیدن به آنچه که باید باشد

o استقلال

o خلاقیت

o خود را نشان دادن

نیازهای خودشکوفائی۳

o مسئولیت پذیری

o عزت نفس ( احترام به خود )

o خودشناسی

o احساس کامیابی

نیازهای احترام۴

 

o ازدواج

o مورد پذیرش قرار گرفتن

o عضویت گروه

o عشق و تعلق

نیازهای اجتماعی۵

o امنیت خود و دارائی ها

o اجتناب از ریسک

o اجتناب از رنج و زحمت

o اجتناب از آسیب دیدگی

نیازهای امنیت۶

 

o غذا

o لباس

o پناهگاه

o آسایش و رفاه

o حفاظت از خود

نیازهای زیستی۷

کاربردهای سلسله مراتب مازلو برای مدیران

تئوری سلسله مراتب نیازهای مازلو برای تمامی محیط ها به کار می رود و مختص محیط کار نیست. این تئوری یک چارچوب انگیزشی کاربردی برای مدیران بیان می کند. مدیران با تجزیه و تحلیل نظریات‌‍، نگرشها، کیفیت و کمیت کارکنان و شرایط شخصیتی، می توانند برای شناسایی سطح نیاز کارکنان که همواره به دنبال ارضاء آنها هستند، اقدام مقتضی به عمل آورند و بعد از شناسایی سطح نیاز هر فرد، مدیر می تواند در محیط کاری فرصتهایی را فراهم آورد تا به کارکنان اجازه دهد نیازهای خود را برآورده سازند. به علت اینکه ادراکات و شخصیت های افراد منحصر به فرد است، کاربرد تئوری نیازها مقداری مشکل است.۸

برای ایجاد انگیزه در کارکنان، اصول ذیل بایستی رعایت گردد:۹

۱٫ پاداشها مرتبط با عملکرد باشد.

۲٫ پاداشها منصفانه باشد.

۳٫ شخصی که برای انجام کار برانگیخته می شود، باید توانایی انجام کار را داشته باشد.

۴٫ بایستی بین نیازهای سطح پایین و سطح بالا تمایز قائل شد.

افراد در سازمان دارای نیازهای متفاوتی هستند که مدیریت وظیفه دارد سطح نیاز فرد را تشخیص دهد و متناسب با سطح نیاز کارمند واکنش های مدیریتی مناسب را به کار گیرد.۱۰

شرایط کارکنان

سطوح نیازها

اقدامات عملی برای ارضاء نیازها

کارمند دارای دو فرزند است که سال آینده وارد دانشگاه می شوند.

نیاز زیستی/ ایمنی

افزایش حقوق یا ارتقاء کارمند به شغل بالاتر با پرداخت بیشتر- تامین امنیت شغلی فرد

کارمند احساس نگرانی می کند از اینکه رقباء شرکت را خریداری کنند.

ایمنی

اگر امکان دارد کارمند را مطمئن سازید که شغلش تعدیل نخواهد شد در غیر اینصورت با صراحت بگویید که مشاغل مشخصی تعدیل خواهند شد و فرد را کمک کنید که در جای دیگر کاری پیدا کند.

کارمند احساسات ناخوشایندی در گروه دارد و احساس می کند که فردی اضافی است.

اجتماعی

کارکنان را به یک مهمانی عصرانه در منزلتان دعوت کنید- کارمند جدید را به مشارکت در فعالیتهای ابتکاری در شرکت تشویق کنید-فرد را برای عضویت در سازمانهای حرفه ای هدایت کنید.

کارمند احساس می کند که از او تقدیر به عمل نمی آید.

عزت نفس ( احترام به خود )

عملکرد کاری کارکنان را ارزیابی کنید و به دنبال دلیلی بگردید تا فرد را مورد تقدیر قرار دهید-پیشنهادات فرد را تا آنجایی که قابلیت دارد، بپذیرید- با فرد تماس نزدیکتر برقرار کنید.

کارمند خواهان بدست گرفتن ریاست سازمان است- فرد دارای یک ایده ی کلی برای تعیین هدف غایی سازمان است.

خودشکوفایی

راهنمایی ویژه در رسیدن به هدف غایی ارائه کنید- به چارت مسیر ترقی افراد کمک کنید- تسهیل در امور آموزشی- فراهم نمودن فرصت برای تجربه شغل و شناخت شرکت.

 

 


كريس آرجريس ( 1923 )

 

معروفيت كريس آرجريس در توسعه تئوري علوم فاعلي و كاربرد آن در موقعيت مشاغل ميباشد كه با همكاري دراز مدت وي با دونالدشان حاصل گرديد . علوم فاعلي به فرآيند تحقيق و تحليل علمي گفته ميشود كه ارتباط نزديكي با فرآيند تحت مطالعه داشته و بطور همزمان دانسته ها و يافته ها را به آن فرآيند باز ميگرداند و اين چيزي بيش از علوم طبيعي است كه نسبت به موضوعات بي تفاوت باقي ميماند و حالت مفعولي ميگيرد . در قلب تئوري هاي بعدي آرجريس در زمينه سازمان ، شناختي از نقش دانسته ها و يافته ها در شكستن موانع و حركت بسوي تغيير و نوآوري سازماني نهفته است . كارهاي وي در زمينه علوم فاعلي كه در دهه 1970 انجام شد ، زمينه اي براي بسياري از تئوريهاي مديريت دانش كه در دهه 1990 مطرح شدند گرديد . آرجريس كه پسريك مهاجر يوناني بود در 16جولاي
معروفيت كريس آرجريس در توسعه تئوري علوم فاعلي و كاربرد آن در موقعيت مشاغل ميباشد كه با همكاري دراز مدت وي با دونالدشان حاصل گرديد . علوم فاعلي به فرآيند تحقيق و تحليل علمي گفته ميشود كه ارتباط نزديكي با فرآيند تحت مطالعه داشته و بطور همزمان دانسته ها و يافته ها را به آن فرآيند باز ميگرداند و اين چيزي بيش از علوم طبيعي است كه نسبت به موضوعات بي تفاوت باقي ميماند و حالت مفعولي ميگيرد . در قلب تئوري هاي بعدي آرجريس در زمينه سازمان ، شناختي از نقش دانسته ها و يافته ها در شكستن موانع و حركت بسوي تغيير و نوآوري سازماني نهفته است . كارهاي وي در زمينه علوم فاعلي كه در دهه 1970 انجام شد ، زمينه اي براي بسياري از تئوريهاي مديريت دانش كه در دهه 1990 مطرح شدند گرديد . آرجريس كه پسريك مهاجر يوناني بود در 16جولاي 1923 درنيوآرك نيوجرسي متولد گرديد . قسمتي از دوران كودكي وي در يونان سپري شد و زماني كه تحصيلات ابتدايي را آغاز كرد فقط آشنايي اندكي با زبان انگليسي داشت . اين آشنايي اندك و نيز اين حقيقت كه وي از يك گروه اقليت بود باعث شد از ديگر همكلاسانش فاصله بگيرد و در نتيجه تمايلي به خودنمايي در وي ايجاد گرديد . در زمان جنگ جهاني دوم ، بعنوان افسر مخابرات در ارتش امريكا انجام وظيفه نمود و پس از جنگ به دانشگاه رفت . درجه دكتراي تخصصي خود را در سال 1951 از مدرسه روابط صنعت و كار در دانشگاه كرنل دريافت نمود . اولين پست دانشگاهي وي در دانشگاه يال و بعنوان مدير تحقيق در زمينه نيروي كار بود . از سال 1960 بعنوان استاد مديريت بازرگاني و يكي از ستارگان درخشان در علوم بازرگاني فعاليت كرد . در سال 1971 به هاروارد رفت و بعنوان استاد فرهنگ و رفتار سازماني فعاليت نمود كه تاكنون نيز ادامه دارد . با وجود برخي از هم پوشاني ها ، نوشته هاي آرجريس را ميتوان به سه مرحله طبقه بندي نمود : در مرحله اول يعني اواخر دهه 1950 و اوايل دهه 1960 ، آرجريس به بررسي مشكلات سازماني و تطابق نيازهاي سازمان ها و افراد پرداخت . در مرحله دوم ، او به مشكلات تغيير سازماني و استفاده از علوم فاعلي بعنوان ابزار تحقيق پرداخت . در سومين مرحله ، او به منظور بررسي گسترده تر نقش دانش سازماني ، مشكلات معين در تغيير سازماني را از ديدگاههاي بالاتري مورد نگرش قرار داد كه اقدامات وي در اين راستا منجر به پيشرفتهايي در زمينه مديريت دانش گرديد . تجارب آرجريس در زمان جنگ و نيز در دوران كاري و شغلي وي در دانشگاه ، باعث گرديد توانايي او در زمينه تحليل مشكلات و نگرش دراز مدت جهت حل مسائل توسعه يابد . توجه نخست او به موضوع عدم تطابق ميان نيازها و اهداف سازمانها با نيازها و اهداف افراد بود . بويژه او از بوروكراسي ماشيني كه مشخصه بسياري از سازمانهاي تجاري بود انتقاد ميكرد . در ساختار بوروكراسي ماشيني ، مديريت از بالا به پائين اعمال ميشود و ارتباطات نيز تقريباً هميشه از سطوح بالايي به پائيني سازمان جريان دارد و اگر گاهي اوقات و به ندرت جريات ارتباطات از پائين به بالا باشد، بعلت شرايط خاص و به خواست مديريت عالي سازمان است . نيازهاي كنترل مديريتي باعث مي شود مديريت بالايي سازمان تمايل به اعمال محدوديت هايي در فعاليتهاي زير دستان داشته باشد : نقشها و وظايف مديران پائيني و كاركنان را معين مي كنند و به اين ترتيب مانع از انجام بسياري از امور غير مرتبط مي گردند . يك شخص داراي شرح وظايف معيني بوده كه اجراي عناصر مندرج در آن شرح وظايف جهت دستيابي به اهداف سازماني اجباري مي باشد در حاليكه انجام هر فعاليت ديگري كه ذكر نشده باشد ، مانعي در جهت دستيابي به اهداف سازماني بوده و منع مي شود . به عبارت ديگر ، مديران از طريق كنترل و اعمال محدوديت زيردستان ، مديريت مي نمايند كه اين نوع نگرش مديريتي داراي دو مشكل مي باشد : نخست اينكه به اهداف شخصي كه ممكن است با اهداف سازمان تفاوت داشته باشند توجهي نمي شود . اگر كاركنان در اهداف سازماني سهمي نداشته باشند ، در جهت دستيابي به آنها برانگيخته نمي شوند و در نتيجه ناكارامدي ، بي نظمي و تعارض حاصل ميگردد ، و نتيجه بدتر آن است كه سازمان از توانائيهاي افراد جهت رشد و تغيير توأم با تجارب محروم مي شود . كاركنان ، عناصري از ماشين محسوب نميشوند بلكه عناصري مستقل و خود آگاه بوده كه با گذشت زمان و كسب تجارب بيشتر ، فعالتر و مستقل تر مي شوند . به عنوان يك مثال ساده ، يك تازه فارغ التحصيل جوان كه به پست مديريتي سطح پائين گمارده ميشود ، ممكن است با مسئوليت هايي كه به وي واگذار شده است ارضاء شود ولي يك مدير چهل ساله در همان پست ، پتانسيل هاي بيشتري براي رشد و تغيير حس ميكند و اعمال محدوديت بر او باعث سرخوردگي ميشود . سازمانها جهت حل اين مشكل ، اقدام به ارتقاء افراد از طريق تشويق به مسئوليت پذيري بيشتر،گسترش دامنه فعاليتها و افزايش آزادي شخصي مينمايند . ولي به هر حال نداشتن شناختي مناسب از عدم تطابق ميان سازمانها و افراد منجر به ايجاد مشكلات متفاوتي ميشود . در اواخر دهه 1960 ، لورنس پيتر روانشناس كانادايي ، اصل پيتر را مطرح نمودكه ميگويد: دريك سلسله مراتب هر يك از كاركنان تمايل دارند تا سطح ناكارامدي خود ارتقاء يابند . اين در حالي است كه كمتر به اين موضوع توجه ميشود كه آيا افراد توانايي انجام كاري را كه به آنها واگذار شده است دارند يا خير . به عبارت ديگر ، ارتقاء پاداشي است براي موفقيت درگذشته ، و ارتباط چنداني با نيازهاي آينده سازمان ويا فرد ندارد. اين مشكل آنجايي بروز ميكندكه فرد، فاقد صلاحيت انجام شغلي است كه به آن ارتقاء يافته و اين همان زماني است كه شخص به سطح ناكارآمدي رسيده است. فرد قادر به انجام كاري كه به وي واگذار شده است نمي باشد و در نتيجه روند موفقيت متوقف مي شود و سازمان با يك فرد ناراضي كه وظيفه اش را به خوبي انجام نميدهد روبرو ميشود . برخي سازمانها فعاليت كاركنان خود را محدود مينمايند كه اين منجر به مقاومت ، تعارض ، و يا تظاهر به انجام كار گرديده در حاليكه عملاً كار مفيدي انجام نميشود و يا حتي رفتار غير قانوني نظير دزدي از محل كار اتفاق ميافتد . گاهي اوقات كاركنان ناراضي به راحتي كار خود را رها ميكنند و يا كار خود را به گونه اي انجام ميدهند كه كمترين درگيري را داشته و با زندگي شخصي كمترين تداخل را ايجاد نمايد . براي چنين كاركناني، هر تغييري در كار نوعي تهديد محسوب ميشود و به منظور مقابله با تغيير به اقدامي مبادرت مينمايند كه آرجريس آنرا بعنوان رويه تدافعي تشريح ميكند كه اقدامي در جهت دفع و يا آهسته نمودن روند تغيير است . برخي از كاركنان رويه تدافعي را به دلايل منفي انجام ميدهند زيرا نميخواهند موقعيت كنوني خود را از دست بدهند ولي شرايط ، زماني خطرناك ميشود كه آنطور كه آرجريس ميگويد ، كاركنان به تصور خود به دلايل مثبت در برابر تغيير مقاومت نمايند . بعنوان مثال آنها ممكن است در پي حمايت همكاراني باشند كه تغيير آنها را تهديد كرده است ، و يا اينكه تصور ميكنند تغيير مورد نظر به زيان سازمان است و باعث خسارت به سازمان مي شود. بسياري از اين رويه هاي تدافعي بگونه اي در فرهنگ سازمان رسوخ نموده است كه حتي كاركنان جديد كه به منظور حمايت از تغيير وارد سازمان شده اند ، تحت تأثير قرار گرفته و به جزئي از مشكل موجود تبديل ميشوند . آرجريس در مرحله بعدي كار خود ، به بررسي چگونگي غلبه بر مشكل مقاومت در برابر تغيير پرداخت . در دهه 1970 ، سازمانهاي آمريكايي پس از دو دهه كاميابي با بحران مواجه شدند : شوكهاي نفتي ، پايان توافق نامه هاي ارزي بين المللي ، و هجوم كالاهاي وارداتي بويژه از ژاپن آغاز به خودنمايي كردند . مشاوران و ساير ناظران جهت اعمال تغييرات بنياني در مسيري كه شركتهاي آمريكايي سازماندهي شده و عمل ميكردند فرا خوانده شدند . در سال 1982 ، تام پيترز و روبرت واترمن طرح خود براي اجراي تغيير بنيادين را ارائه نمودند كه براساس تجارب آنها در شركت مك كينسي در دهه 1970 و نيز مشاهدات و يافته هاي آنها در بررسي بدترين و بهترين شركتهاي آمريكايي حاصل شده بود . نياز به تغيير ، اين تفكر را در ذهن آرجريس ايجاد نمود كه چگونه ميتوان از رويه هاي تدافعي اجتناب ورزيد و مديريت تغيير را به صورت يك جزء لاينفك در ساختار سازمان ايجاد نمود .اين تفكر در همان ابتدا منجر به تغيير در نگرش متدولوژيكي آرجريس گرديد . وي تا به آن لحظه مانند علوم اجتماعي ، تحقيقاتش را از طريق مشاهده رفتار انسانها در گروه انجام ميداد ولي از آن پس با همكاري دونالد شان كه يك جامعه شناس بود، توجه خود را از بررسي رفتار به مطالعه دلايل رفتار معطوف نمود . چه چيزي باعث ميشود كه سازمانها و انسانها چنين رفتار نمايند ؟ به منظور يافتن پاسخ اين سؤال ، آرجريس دريافت كه نبايد از مدل استاندارد تحقيق علمي كه طي آن انسانها و گروه توسط ناظران بيطرف بصورت يك عنصر مورد مشاهده و بررسي قرار ميگيرند استفاده نمايد ، زيرا برخلاف انتظار اين روش مشاهده بطور اجتناب ناپذيري به خطا منجر ميشود . اين خطا در راستاي انجام تحقيقي كه در دهه 1920 و 1930 در كارخانه وسترن الكتريك هاثورن به اجرا درآمد مشخص شد . در اين تحقيق كه به سرپرستي فريز روتليز برگر و التون مايو از استادان دانشگاه ها روارد انجام ميشد ، موضوع عجيبي توجه آنها را جلب نمود و آن اين بود كه گروهي كه تحت مطالعه و مصاحبه بودند ، بطور قابل توجهي نسبت به سايرين عملكرد بهتري از خود نشان ميدادند . پس از انجام بررسيهايي در زمينه اثرات محيطي مانند نور و غيره ، محققين به اين نتيجه رسيدند كه گروه تحت مطالعه ، فقط به اين علت كه تحت مطالعه هستند عملكرد بهتري از خود نشان ميدهند . توجهي كه به گروه مورد نظر جلب شده بود باعث برانگيخته شدن و عملكرد بهتر آن گرديده بود . براي آرجريس و شان ، زمان آن رسيده بود كه مدل استاندارد تحقيق علمي را از بلنداي با شكوهي كه براي خود ساخته بود پائين آورند و آنرا در سازمان ادغام كنند و اصطلاح تحقيق افعالي كه نوع جديدي از تحقيق با مشاركت مديران و كاركنان و براساس مبنايي پويا و باز خوردي مداوم بود بوجود آوردند . هدف تحقيق افعالي ، ايجاد دانش افعالي بود كه از طريق آن انسانها بتوانند به ساختن جهان اقدام نمايند نه اينكه صرفاً از علومي استفاده كنند كه هيچ ارتباطي با زندگي روزمره نداشته و به ميزان فوائد و كاربردهاي آن اهميتي داده نشود . در دنياي ايده آل آرجريس ، سازمانها از كارشناسان بيرون از سازمان براي مشاهده و ارائه پيشنهادات استفاده نميكنند بلكه تحقيق علمي توسط اعضاي خود سازمان و در حين انجام وظايف به انجام ميرسد و به اين ترتيب جمع آوري يافته ها و كاربرد آنها جزئي از وظايف روزمره مدير ميشود . روش آرجريس در ادغام دانسته ها و يافته ها در سازمان ، (( يادگيري دو مرحلهاي )) ناميده شد . يادگيري يك مرحله اي فرايند ساده اي است كه طي آن از بازخورد اقدامات قبلي براي اصلاح اقدامات آتي استفاده ميشود وميتواند درموقعيتهاي محدود مؤثر واقع گردد ولي مديريت را در موقعيت رويارويي گسترده اي قرار ميدهد . اين در حالي است كه در يادگيري دو مرحله اي ، نه تنها از اقدامات قبلي جهت پاسخگويي به سؤالات در زمينه اقدامات آتي استفاده ميشود ، بلكه فرضياتي را كه براساس آنها در آينده تصميم گيري بعمل خواهد آمد را نيز در بر ميگيرد . تنها زماني ميتوان انتظار داشت يادگيري سازماني مؤثر افتد و در بدنه سازمان رسوخ نمايد كه مديران هنگام بررسي بازخوردها ، نه تنها در مورد اينكه (( بعداً بايد چه كنيم ؟)) سوال كنند ، بلكه سوالات (( چرا بايد آن كار را بكنيم)) و (( چه كار ديگري بايد بكنيم )) را نيز مطرح نمايند . ولي هنوز مقاومت هايي در برابر يادگيري دو مرحله اي وجود خواهد داشت زيرا اين روش الزاماً برخي فرضيات تكاپو انگيز موجود را در بر ميگيرد و نيز برخي فرضيات را كه عدم اعتبار آنها به اثبات رسيده از دور خارج ميسازد . پاسخ به يافته هاي جديد بويژه در زماني كه تهديد آميز باشد ، معمولاً اين است : ( من نيازي به يادگيري آن ندارم ) . اين پديده توسط هربرت كسون نيز بيان شده است كه بسياري از مديران ، تمايلي به يادگيري ندارند . ولي به نظر آرجريس ، دانشي كه حاصل از يادگيري دو مرحله اي است ميتواند به اندازه اي قدرتمند باشد كه حتي قويترين رويه هاي تدافعي را در هم كوبد . علوم فاعلي كه ميتوانند بعنوان راه حلي جهت غلبه بر رويه هاي تدافعي به حساب آيند ، نيازمند صبوري و شكيبايي توأم با خواست و اراده ميباشند ولي در دراز مدت ، متقاعد ساختن افراد از طريق سهيم نمودن آنها در دانش ، ميتواند اثري به مراتب بيشتر از تهيه دستورالعمل ها و ملزم نمودن افراد به اجراي آنها داشته باشد كه چه بسا افراد از اجراي آنها سرباز خواهند زد . علوم فاعلي و يادگيري دو مرحله اي ، توليد مداوم و پيوسته دانش جديد را ملزم مينمايد و به علاوه باعث پراكندگي آن در سرتاسر سازمان ميشود . آرجريس در نوشته هاي بعدي ، توجهش را به چگونگي استفاده سازمانها از دانش معطوف نمود . در كتاب دانش براي فعاليت ( 1993 ) به بررسي چگونگي بكارگيري دانش در كارهاي مديريت پرداخت در حاليكه در كتاب اندرز غلط و دامي براي مدير (2000 ) به ارائه پيشنهاداتي براي مديران جهت ارزيابي نظرات كارشناسان مستقل و سنجش ميزان ارزش آنها پرداخته است . آرجريس در آخرين اثر خود ، زمزمه هايي از ماري پاركر فالت را بيان نموده است كه سؤال ميكرد آيا مشاوران واقعاً مسئول حقيقت هستند ؟ هر دوي آنها معتقدند دانشي كه توسط خود سازمان و افراد سازمان حاصل ميشود ،به دانشي كه توسط مشاوران خارج از سازمان حاصل ميشود برتري دارد . مشاوران و كارشناسان مستقل خارج از سازمان ، ميتوانند در سازمان به ايفاي نقش بپردازند ولي نظرات آنها الزاماً قابل پذيرش نميباشد و در نهايت هيچ چيزي نميتواند جايگزين دانش ايجاد شده در درون خود سازمان باشد . نياز به ايجاد دانش و چگونگي انجام آن ، يكي از موضوعات كانوني در تئوريهاي جاري مديريت دانش ميباشد . نوشته هاي آرجريس بسيار سنگين هستند و بويژه افرادي كه تازه پاي به ميدان مديريت و بخصوص رفتار سازماني گذاشتهاند ، كتابهاي او را گيج كننده يافته و به دشواري قادر به تشخيص عقايد وي ميباشند . يكي از انتقاداتي كه به آرجريس وارد آمده اين است كه او به سختي پايبند مفاهيم علوم فاعلي بوده بدون اينكه توضيح كافي پيرامون چگونگي بكارگيري آن علوم در عمل داده باشد . ( برخي از آخرين كتابهاي وي ، با هدف برطرف نمودن اين مشكل بوده است ) . در برابر اين انتقاد ، آرجريس سعي دارد نشان دهد چگونه از علوم ميتوان براي شكستن ساختار تك قطبي سازمانها و ايجاد سازگاري و انعطاف پذيري بيشتر استفاده نمود بگونهاي كه بتوان محيط كاري مناسب تر و بهتري نيز فراهم آورد . آرجريس نه به اندازه تام پيترز تغييرگرا ، و نه به اندازه پورتر و دمينگ ، قانونگرا ميباشد و شايد بتوان گفت نزديكترين شخصيت از نظر تفكر مديريتي به وي ، چارلز هندي و هنري مينتز برگ ميباشند . آثار عمده آرجريس عبارتند از : شخصيت و سازمان ( 1957 ) ادغام فرد و سازمان ( 1964 ) سازمان و نوآوري ( 1965 ) تئوري و روش تداخل ( 1970 ) مديريت و توسعه سازماني ( 1971 ) تئوري در عمل ( 1974) به همراه دونالد شان افزايش اثر بخشي رهبري ( 1976 ) يادگيري سازماني ( 1978 ) به همراه دونالد شان معقوليت ، يادگيري ، و عمل ( 1982 ) يادگيري سازماني ( 1993 ) دانش براي عمل : راهنمايي جهت غلبه برموانع تغيير سازماني (1993) اندرز غلط و دامي براي مدير : چگونه مديران متوجه نظرات و نصايح خوب و بد ميشوند . ( 2000 )

 

تئوري دو عاملي هرزبرگ:                                                                                         

هرزبرگ با اشاره به دو نياز اساس بشر تئوري دو عاملي خود را اعلام نمود:

1)     نياز به دوري از درد و بقاء ( عوامل بهداشتي )

2)     نياز به رشد ، بهبود و ياد گيري ( عوامل برانگيزاننده )

 

مشاغل انگيزشي از نظر هرزبرگ :

بر طبق نظريه هرزبرگ فقط مشاغلي كه جنبه رقابتي داشته و در آنها فرصت پيشرفت ، شناخت ، مسئوليت و رشد وجود دارد موجب انگيزش كاركنان ميشود

تعریف عامل برانگيزاننده :

عواملي كه وجود آنها در سازمانها باعث انگيزش و تحريك كاركنان به كار بيشتر ميشود ولي عدم وجودشان نارضايتي زيادي را در بين كاركنان ايجاد نميكند

تعریف عامل بهداشتي :

عواملي كه نبود آنها در سازمانها باعث نارضايتي كاركنان ميشود ولي وجودشان محرك و برانگيزاننده نيست و فقط به حفظ وضعيت موجود كمك ميكند

عوامل بهداشتي :

سرپرستي فني – روابط بين افراد – حقوق و دستمزد – امنيت شغلي – زندگي شخصي – شرايط كار – منافع حاشيه اي – مقام

عوامل برانگيزاننده :

پيشرفت – شناخت – ترقي – امكان رشد – مسئوليت

 

عامل بهداشت حضور داشته باشد باعث رضايت و نبودش باعث عدم رضايت ميشود

عامل برانگيزاننده ( محرك ) حضور داشته باشد باعث رضايت ميشود و نبودش باعث نارضايتي ميگردد

انتقادات بر مدل هرزبرگ :

1)     عدم بيان كامل مسائل انگيزشي در سازمانها

2)     عدم وجود تمايز آشكار بين عوامل ايجاد كننده رضايت و نارضايتي

فرآيند فشار هاي عصبي :

فشارها ي عصبي به دو شكل وارد ميگردد 1) فشار سازماني 2) فشار غير سازماني

در هردوحالت وجود اينگونه فشارها باعث ميشود برروي كاركنان  بصورت الف) فشار عصبي مثبت و ب) فشار عصبي منفي وارد گردد

فشار عصبي مثبت به سه حالت است

1)     پيامدهاي سازنده شخصي و سازماني

2)     كوتاه مدت

3)     بلند مدت

فشارهاي عصبي منفي به سه حالت است

1)     پيامدهاي ويرانگر شخصي و سازماني

2)     كوتاه مدت

3)     بلند مدت

 

عوامل فشارهاي عصبي فردي را بيان كنيد:

حجم زياد كار – حجم كم كار – ابهام در نقش – تعارض نقش – عدم مشاركت در تصميم گيري – عدم حمايت همكاران – مسئوليت براي ديگران – ارشيابي نامناسب عملكرد – شرايط محيط كاري و مشكلات فني

 

 

 

راه حلهاي پيشنهادي افزايش بهره وري :

1-     توسعه فيزيكي منابع ( وامهاي بين المللي و خارجي – جلب سرمايه هاي خصوصي )

2-     كاهش مصرف ( كاهش مصرف سراني – كنترل رشد جمعيت )

3-     افزايش بهره وري (  الف-چه توليد كنيم و چه چيزي را تامين نمائيم ( اثربخشي ) ب- چگونه توليد و تامين كنيم ( كارايي)

 

مزاياي افزايش بهره وري واحدهاي مولد سازمانهاي يك جامعه :

1)     در كشاورزي : خوراك بيشتر ، ارزانتر و بهتر

2)     درصنعت : پوشاك و مسكن بيشتر و ارزانتر

3)     در واحدهاي خدماتي ( دولتي و خصوصي) : امنيت و اننظامات ، بهداشت و درمان ، آموزش و پرورش ، امكانات ورزشي و سرگرمي و تفريح بيشتر ، ارزانتر و بهتر

با ورود گزينه بهره وري در واحدهاي مولد به هدف اجتماع كه همان رسيدن به رفاه كاميابي افراد جامعه است نزديكتر ميشويم

به زبان ساده مديريت يعني :

دانش افزايش بهره وري در سطح سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 سيرپديدآيي مكتب نئوكلاسيك ها

1.نگاه مكانيكي وابزاري صاحب نظران مديريت كلاسيك به افرادانساني

2.عدم توجه به روانشناسي وشخصيت،عواطف،نيازهاي رواني،گرايش هاونگرشهاي كاركنان وكارگران ازطرف مكتب كلاسيك

3.اليناسيون وازخودبيگانگي انسان درميان چرخهاي صنعت

4.تدوين واكران فيلم تكان دهنده عصرجديداثردرخشان چارلي چاپلين وزيرسوال بردن سرمايه داري

5.ركورداقتصادي دنياي سرمايه داري

6.جنبش كارگري

7.مطالعات هاتورن

 مكتب نئوكلاسيك(روابط انساني)

نظريه روابط انساني يانئوكلاسيك توسط يك فرداستراليايي به نام التون مايو كه بعداًبه پدرجامعه شناسي صنعتي لقب گرفت مطرح گرديدوي سرپرستي برنامه هاي مختلفي رابه عهده داشت كه مهمترين آن تحقيقات پنج ساله اودركارخانه هاتورن متعلق به شركت وسترن الكتريك درشهرشيكاگو بود

اين تحقيقات كه بعدها به مطالعات هاتورن معروف شدباهمكاري دوتن ازصاحبنظران به نامهاي روتليس برگروديكسون انجام گرفت.

هدف ازاين مطالعات تاثيرعوامل مادي مثل دستمزد،طول مدت كارروزانه،ميزان نور،ميزان تنفس بين ساعات كار،صدا،حرارت ونظايرآن (عوامل فيزيكي)درتغييرمقدارتوليدوكارايي كارگران بود.

 ويژگيهاي مكتب نئوكلاسيك:
1.كارايي براساس كارايي اجتماعي ورواني افرادسنجيده مي شود.
2.پاداش هاي مادي هميشه برطرف كننده نيازهاي افرادنيست بلكه بايدبه انگيزه هاي دروني افرادنيزتوجه شود.
3.به وجودآمدن تخصص وتقسيم كارشيوه نهايي براي انجام كارنيست، بلكه بايدبه نوآوري وشيوه خلاقانه انسانهادرسازمان نيزتوجه شود.

4.انعكاس تجليات روحي درافراددرمقابل مديران صرفاً جنبه خصوصي ياانفرادي نداردبلكه جنبه گروهي دارد.

 فرق عمده دومكتب كلاسيك(تيلوريسم)بامكتب نئوكلاسيك(روابط انساني)

نهضت مديريت كلاسيك اصولاً برتوجه به وظيفه وكاروبازده بالاتاكيدميكنددرحاليكه نهضت روابط انساني توجه به روابط انسانهارااهميت مي داد.

نتايج تحقيقات هاتورن:

1.مطالعه علمي تكامل انساني وتاكيدبرفردواحساسات  فردي دردنياي سازمان

2.پاداش معنوي بزرگترين انگيزه براي كار

3.نرم اجتماعي سطح محصول دريك واحدتوليدي

4.بوجودآمدن سازمانهاي غيررسمي درون سازمانهاي رسمي

5.رهبرغيررسمي ايفاكننده نقش اساسي درتعيين استانداردهاوتامين اهداف سازمان

6.تحت نفوذقرارگرفتن رفتارسازماني توسط روابط غيررسمي

7.تاكيدبراهميت ارتباط بين طبقات مختلف سازمان ومشورت دراخذتصميم سازماني

8.توجه برنقش مهم ارزشها وهنجارهاي گروهي درشكل دادن به رفتارسازماني

9.موردمداقه قرارگرفتن شيوه سرپرستي ومديريت ونقش آن درتقويت روحيه كاركنان وافزايش بهره وري

10.انسان يك مخلوق اجتماعي

11.احساس تعلق

12.تمايل به كمك

13.قدرشناسي وقدرداني

14.احترام وعزت نفس

15.عامل روحيه

16.دروغ ونقش آن دررفتارفردي

17.موضوع انگيزش

18.اشتراك مساعي

19.رهبري وارتباط آن باموقعيت سازماني

مطالعات هاتورن نشان دادمراودات كاركنان براساس خواسته هاي گروهي است وارزش وهنجارهاي گروهي وجمعي درشكل دادن به رفتاركاركنان ازاهميت بالاي برخوارداراست.

اين تحقيقات همچنين اهميت توجه به احساسات وعواطف انسان رادرسازمان وموسسات وبه طوركلي درفعاليت هاي گروهي روشن مي كند.   

    علاوه برالتون مايوازانديشمندان ديگري مانندجان ديويي،كورت لوين،مك گريگوروكريس آرگريس وزنيس ليكرت درتكامل اين مكتب نقش بسزايي داشتند.

 نقاط قوت مكتب روابط انساني:

1.اثرمهم ومثبت نظريات طرفداران مكتب انساني (نئوكلاسيك ها)توجه برنيازهاي اجتماعي انسان بود.

2.آنان به پويايي گروهي كه توسط كرت لوين تاكيدشدوبه نقش روابط غيررسمي درسازمان ومديريت اشاره كردند.

 نقاط ضعف:

1.ازمحدوديتهاي نظريات مكتب روابط انساني اين بودكه بيش ازحدبه نقش عوامل انساني دراداره سازمانهاتاكيدداشتند.

2.درطراحي تحليل وتفسيرتحقيقاتشان ضعف وجودداشت.

 

 

 

 

 ارتباط

ارتباط عبارت است ازفراگردانتقال اطلاعات،احساسات،نظرهاوفكرها در ميان مردم

 

 انواع ارتباط:

1.ارتباط باخدا     2.ارتباط باتاریخ      3.ارتباط باطبیعت       4.ارتباط باانسان     5.ارتباط باجامعه       6.ارتباط باخود

ارتباطات انسانی:

1.ارتباط انسان باماشین    2.ارتباط انسان باحیوان    3.ارتباط انسان باانسان (فردبافرد-گروهی-جمعی-درون فردی)

جهت ارتباط:

1.عمودی(روبه بالا-روبه پایین)                2.افقی

 ضرورت واهمیت مدیریت آموزشی

اگرچه موضوع مدیریت همزادبازندگی انسان  است وازاولین روزهای پیدایش بااو بوده است امایک قرن اخیربه علت پیدایش سازمانهای جدیدپیچیده ومتراکم ازتکنولوژی وبرخواردارازانسانهای پرنیازموردتوجه خاص قرارگرفته است.سرعت،قدرت عمل وانبوه فرآورده های انسانی وصنعتی نیاز به نیروی هماهنگ کننده متفکروفرزندانی بنام مدیرداردتابتواندبابرنامه ریزی درست بین همه اجزاء،امکانات ونیروهای سازمانی هماهنگی وهمسویی بوجودآورد.

مدیریت درشاخه های مختلف وجودداردوبااینکه هرکدام به نوبه ودرجای خودمهم وپرارزش می باشندهیچ یک به اندازه مدیریت آموزشی حائزاهمیت نیستندزیرایک مدیردریک اداره باتعدادمعدودی ازکارمندان یانیروهاکارمیکندکه دوران شکل گیری وتثبیت شخصیتی خودراگذرانده انددرصورتی که یک مدیردبستان درتربیت تعدادزیادی ازکودکان وشکل دادن شخصیت آنهادخالت ونفوذچشم گیرداردوهرگونه کوتاهی سهل انگاری واشتباه اووهمکارانش تاثیرات نامطلوب وزیانباری دررشدافرادوکل جامعه دارد.

پرمشغله بودن وپرحجم بودن کاردادگستری نتیجه بی توجهی مدیریت وبطورکلی سازمان مدرسه درتعلیم وتربیت درست افراداست.اگرمدرسه کودکان امروزوبزرگسالان فردای جامعه رابه رعایت حقوق خودودیگران وهمینطوراحترام به قانون علاقمندسازدمیزان مراجعات به دادگستری به میزان بسیاری کاهش می یافت.اگرمدیرآموزشی می توانست انگیزه هاوجذابیتهای لازم درمحیط کارآموزش بوجودآوردشایدبسیاری ازمعلمان بی رغبت وبی تفاوت،برسرشوق آمده وکارپرثمری راارائه می دادند.اگربراثررفتاروبرخوردنامناسب مدیریت شاگردنابهنجاری ازمدرسه واردجامعه گرددچهره جامعه دچارتغییرخواهدشد.ترقی جامعه درگرو نوع وچگونگی فعالیتی است که درمدارس انجام می گیرد.

 تعریف مدیریت

برای مدیریت تعاریف متعددی ذکرشده است ولی ازآنجاکه مدرسه یک نظام صددرصدانسانی است که عامل انسانی هیچ سازمانی مثل یک کارخانه یابیمارستان به اندازه مدرسه قوی نمی باشدمدیریت راباتکیه بربعدانسانی آن ازیک سووباتوجه به هدف الهی آن ازسوی دیگرچنین تعریف می کنیم:مدیریت یعنی کارکردن بامردم میان مردم وبه خاطرخدا.منظورازتعریف فوق اینست که هیچ نهاداجتماعی بدون درنظرگرفتن مردم یاانسانها ونیازهای آن وبدون آن که نظام متعلق به آنهاباشدتاسیس           نمی شود.پس سیستم ونهادی که برای خدمت به انسانهانباشدوجودش موردسوال خواهدبود.لذامدیربایدباافرادی که درداخل یاخارج مدرسه هستندهمراه وهمگام باشد.مدیرمدرسه نمی تواندونبایدباانسانهای داخل سازمان ومردمی که درخارج ازسازمان هستندواصولاً مدرسه برای آنهاتاسیس شده است ناهماهنگ باشد.انسانها مهمترین عامل هرسازمان هستنداگرقرارباشدمدیری موفق شود،موفقیتش ازطریق انسانها تعیین می گردد.این سخن بدان معنی است که انسانها می توانندسبب کسب موفقیت ویاشکست مدیریت شوند.مشکل اساسی مدیریت رفتاروبرقراری رابطه بانسانهاست.انسانهایی که مخلوق خدایندونیازهایی دارندوبرای خدمت وکارموثردریک جاجمع شده اند.این مدیریت است که بایدازنیروهای انسانی خودبطورمشروع ومناسب استفاده کرده ودرعین حال به نیازهای آنهاتوجه داشته باشد.

 تعریف مدیریت آموزشی:

مدیریت آموزشی فرایندی است اجتماعی که بابکارگیری مهارتهای علمی،فنی وهنری کلیه نیروهای انسانی ومادی راسازماندهی وهماهنگ نموده وبافراهم آوردن زمینه های انگیزش ورشدباتامین نیازهای منطقی فردی وگروهی معلمان،دانش آموزان وکارکنان بطورصرفه جویانه به هدفهای تعلیم وتربیت برسد.

درتعریف فوق فراینددارای 4 ویژگی است:

1.هدفمندی:یعنی هیچ علمی درمدیریت بدون داشتن هدف انجام نمی گیردهررفتاری درمدیریت آموزشی مبتنی بریک هدف آموزشی یاتربیتی است که می خواهدرفتاردانش آموزان رابه شکل مطلوب تغییردهد.

2.حالت کلی وتمامیت :مدیریت ازبرنامه ریزی- سازماندهی،هماهنگی،کنترل،روابط انسانی،ایجادروحیه وکارهای زیاددیگری بوجودمی آید.کسی نمی تواندیکی ویاتعدادی ازوظایف رابطورجداگانه ودرحالت انتزاعی مدیریت بداند.

3.مستمرومداوم است:تازمانی که نظام تعلیم وتربیت وسیستم آموزشی وجودداردوظایف مدیرنیزادامه دارد.کارمدیریکباربرای همیشه نیست مدیرهمیشه درحال برنامه ریزی،تصمیم گیری،کنترل وانجام وظایف دیگراست اوبدون تردیدچه ازنظرتکرارکارهای گذشته وچه ازنظرنیازهاوموقعیتهای جدید بایدبازهم برنامه ریزی کند.

4.پویاست:مدیریت امری است پویاوزنده ونسبت به زمان ومکان حالت یکسان وثابتی ندارد.مانمی توانیم برای همه دانش آموزان درهمه زمانهاومکانهاازیک نوع تشویق وتنبیه استفاده کنیم.سازمان،افرادودرنتیجه مسائل سازمان درحال تغییرازوضعیتی به وضعیت دیگراست وتصمیم درباره آنهانیزشکل دیگری بخودمی گیرد.

تعریف مدیریت آموزشی عبارت ازفرایندی است اجتماعی،یعنی مدیریت جریانی مربوط به انسانهاست ومخصوص اجتماع انسانی است وبدون انسانهامدیریت وجودندارد.

لفظ بکارگیری مهارتهانشان دهنده این امراست که مدیر بایدفردی ماهروپخته باشدوپختگی لازم دربکارگیری علم وهنروفن راکه براثرتکراروتمرین حاصل می شودداشته باشد.زیرا مدیریت آموزشی جزو مشاغلی است که ازحساسیت خاصی برخوارداربوده وقصوروکوتاهی درآن می تواندخسارات غیرقابل جبرانی به افرادوجامعه واردسازد.

مفاهیم علمی،فنی وهنری گویای پیچیدگی ودربرگیرندگی مدیریت آموزشی است.مدیریت علم است یعنی ازنظریه ها، دانش واصول علمی بهره می گیرد.درمدیریت آموزشی ازعلوم مختلفی مثل روانشناسی،جامعه شناسی،فلسفه وغیره استفاده می شود.منظورازفن،تواناییهای کاربردی است.مدیرهرمدرسه علاوه برآن که علم مدیریت آموزشی رامی آموزدبایدبتواند ابزاروامکانات وتکنولوژی خاص آموزشی که درمحیط آموزشی موردبهره برداری قرارمی گیردرابشناسدوبکارگیرد.هدف ازمهارتهای هنری درمدیریت رعایت ظرافتهاونکات حساسی است که مدیربایدآنها درعمل بکارگیرد.هنرمدیریت جنبه زنده وپویای مدیریت آموزشی است که خلاقیتها،نوآوری هاوبکارگیری ظریف اصول وفنون رامطرح می سازد.

 وظایف مدیریت آموزشی:

مدیریت آموزشی یعنی مهارت دررهبری:

مدیرآموزشی موظف است موجبات تشویق دیگران وبروز استعدادرهبری رادرآنان فراهم سازد.ایجادمحیطی که درآن کارکنان تمام کوشش خودراوقف آموزش وپرورش نمایندبایدیکی ازاساسی ترین وظیفه های مدیرآموزشی باشد.یکی ازدلایلی که رهبری آموزشی راتوجیه می کندجلب موافقت معلمان درکوشش برای مقاصدمعین وروشهای اجرایی خاص است.ایجادمقاصدمشترک وفراهم نمودن فرصت جهت مشاوره وهمکاری کارکنان آموزشگاه برای بهبودبرنامه هاازوظایف مدیریت آموزشی می باشد.

 مدیریت آموزشی یعنی مهارت دراستفاده ازروابط انسانی:

یکی ازوظایف مدیریت آموزشی به وجودآوردن محیطی سالم ومطلوب درآموزشگاه است.اساسی ترین راه برای ایجاد محیط مناسب ومطلوب درآموزشگاه این است که مدیرآموزشی نسبت به افرادی که بااودرتماس هستنداحترام لازم رابه عمل آورد.محترم شمردن شخصیت معلمان توسط مدیرنشان دهنده علاقه مدیربه معلمان ودلسوزی جهت حل مشکلات آنهامی باشد.مدیرآموزشی بایدعلاوه برمحترم شمردن معلمان به شخصیت دانش آموزان نیزاحترام گذارد.تابرای یکایک دانش آموزان این احساس حاصل شودکه وجوداودرآموزشگاه عزیزاست واوجزئی ازسازمان آموزشگاه می باشد.همچنین مدیرآموزشی بایدبه مشکلات عاطفی کارکنان که درزندگی خصوصی شان ایجادشده است توجه کند.

 مدیریت آموزشی یعنی مهارت دربرقراری روابط گروهی:

مدیرآموزشی بایدقادربه ایجاداوضاعی باشدکه درآن افرادباهمکاری یکدیگرامورمحوله راانجام دهند،مسلم اینست که شرکت درحاصل تجربه دیگران سبب رشدونمو فردی خواهدشدوازراه تجدیدتجربه هاعمل یادگیری صورت می گیردوتجربه هاموقعی تجدیدواحیاء خواهندشدکه افرادباعقایدوآراءوتجربه هاواندخته های ذهنی دیگران تماس ومجاورت داشته باشند.

 مدیریت آموزشی یعنی مهارت دراموراستخدامی:

اجرای صحیح این نقش مستلزم اینست که مدیرآموزشگاه به تجزیه وتحلیل وتعیین وتشخیص خصوصیات مشاغل قادرباشد.اوبایدفرصت هایی رادرجهت مشاهده نمونه هایی ازرفتارداوطلبان بوجودآوردواین نمونه هارادرقالب احتیاجات شغلی موردنظرتعبیروتفسیرنماید.

 مدیرآموزشی یعنی مهارت درارزشیابی:

مهارت دراستفاده ازروشهای ارزشیابی،مدیرآموزشگاه راقادرخواهدساخت که معلمان رادرگرفتن تصمیمهای لازم یاری کند.مدیربایدمعلمان رادرارزشیابی ازکارجمعی ودراتخاذتصمیم های لازم برای بهبودروابط گروهی یاری نماید.روش هایی ازقبیل مشاهده وتوضیح جریان کارجمع وترسیم نمودارمذاکرات آنهامی تواندبرای بهبودشیوه کارکارکنان مورداستفاده قرارگیرد.

عوامل ايجادتحكيم روابط انساني درمدرسه توسط مديرآموزشي:
1.جواعتمادواطمينان درمدرسه بوجودآورد.
2.دوست داشتن وارزش قائل شدن براي افراد
3.احساس آزادي وبيان نقطه نظرات وپيشنهادات
4.احساس همبستگي بين مديران وطرف ديگرارتباط

5.مشورت واستفاده ازافراددرتصميم گيريها

6.احساس تعلق به مدرسه توسط دبيران

7.رازداري مدير

8.اغماض ازبعضي خطاها

9.رعايت عدالت دررفتار

10.خوب گوش دادن

  11.رعايت ادب واحترام به افراد

12.دادن اطلاعات لازم درموردكارومسائل آن

13.  بيان حدودانتظارات

    جوانب مهم روابط انساني درارتباط با وظايف مديران آموزشي ومحتواي آن:

1.انگيزش كه شامل عوامل روانشناختي،جامعه شناختي،فرهنگي واقتصادي موثردرشكل گيري رفتارفردي وگروهي درمحيط آموزشي مي باشد.

2.ادراك كه تلقي و برداشت معلم يامديرازنقش خودياديگران درروابط متقابل درمحيط كارومسائل ومشكلات ناشي ازتضاد ميان ادراكات است.

3.ارتباط كه درحقيقت كارآموزشي مستلزم برقراري ارتباط ومبادله معاني واطلاعات است وارتباط موثرمستلزم استفاده ازمهارتهاي ارتباطي است.

4.ساختارقدرت كه سازمانهاي اجتماعي رانوعي قدرت يكپارچه وفعال نگه مي دارد

5.اختياركه تجلي قانوني قدرت اختياراست.

6.روحيه كه معيارموفقيت مديردرايجادروابط انساني خوب درمحيط كاراست.

7.پويايي شناسي گروهي چراكه افرادبسياري ازكارهارابصورت گروهي انجام  مي دهند.

8.تصميم گيري چراكه تمام فعاليتها واقدامات مديربستگي به تصميم گيري معتبرودرست دارد.

9.رهبري كه درواقع مديرآموزشي نقش رهبري رابرعهده دارد.

 يك رهبرآموزشي براي ايجادرضايت درافرادخودبايستي اقدامات زيرراانجام دهد:

1.ايجاداطمينان ورضايت درزندگي

2.شرايط مطلوب ومناسب كار

3.احساس علاقه ودلبستگي

4.رفتارازروي عدل وانصاف

5.احساس اميدوموفقيت درآموزش دهندگان

6.احساس اهميت دروظايف محوله

7.شركت آموزش دهندگان درتعيين خط مشي كار

8.احساس عزت نفس درمحيط آموزشي

 دوعامل موثردرافزايش بازدهي كاركنان:

1.برقراري ارتباط صحيح باكاركنان

2.توجه به وضعيت رواني آنان ازطريق تقويت روحيه

 

 

 

 

 منابع:

اصول مدیریت- علی رضائیان1370

سازمان مدیریت-رضانجف بیگی1386

مدیریت پایه های سازمان-ناصرفقهی فرهمند1382

اصول ومبانی مدیریت-عبداله جاسبی1379

سازمان ومدیریت ازتئوری تاعمل-مهدی ایرانژادپاریزی1370

مدیریت رفتارسازمانی-سیروس تدبیری وحسن گیوریان1384

روابط انسانی درآموزشگاه- سیدمحمدمیرکمالی1380

رهبري ومديريت آموزشي-دكترسيدمحمدكمالي1381

مديريت ورهبري آموزشي-كيمبل وايلز-ترجمه دكترمحمدعلي طوسي1382

[ یکشنبه بیست و نهم فروردین 1389 ] [ 12:56 ] [ حامد اویسی کارشناس ارشد آموزشی ]

[ ]



مجله اینترنتی دانستنی ها ، عکس عاشقانه جدید ،